總經理?張雨民

以國家名義注冊組建國家級的國有資產經營管理公司，以實現國有資產在市場運作中的增值最大化、創(chuàng)利最大化、融資最大化、再投入最大化，目前在國際上，有且僅有新加坡政府成功地做到了。新加坡這個國家級的國有資產經營管理公司，就是淡馬錫控股公司。

淡馬錫控股公司經營管理全新加坡的國有資產之所以運作相當成功，就得益于新加坡政府經營管理國有資產超前的市場化運作理念和完全公司化的經營管理機制。也就是說，淡馬錫控股公司自注冊成立之日起，就完全獨立于市場，既不履行政府行為的職能職責，也不受政府行為的干預和約束，追求利潤最大化是其唯一目的，完全獨立于市場，適應市場競爭一般性規(guī)律，以靈活的經營機制和資本運作手段來經營管理國有資產，是其生存和發(fā)展之本。這就是淡馬錫的成功秘訣。

淡馬錫是只筐，新加坡政府把所有能夠市場化運作的國有資產都往里面裝。一方面為有利于借助市場化手段來加強對國有資產的統(tǒng)一經營和監(jiān)管，以確保國有資產在保值不流失的前提下，實現國有資產增值和創(chuàng)利最大化；另一方面也是為了不斷充實這個國家公司的資本和資本實力，搭建起更加扎實的國有資產經營管理平臺，拓展更加廣闊的經營發(fā)展空間。通過市場化運作，實現國有資產增值最大化、創(chuàng)利最大化、融資最大化和再投入最大化，走上一條增值、創(chuàng)利、再投入、再增值、再創(chuàng)利的良性發(fā)展之路。

淡馬錫是個平臺。新加坡獨立之初同樣是百廢待興，方方面面都需要大投入，在政府財力不足的情況下，如何更快更直接更有效的盤活國有資產，以實現最大限度地變現融資，增加國家投入，加快新加坡的經濟社會發(fā)展，新加坡政府別出新意，以獨特的眼光發(fā)現了沉淀下來的國有資產存在的資本運作空間和變現融資能力。但單純地以政府行為來出賣或出讓國有資產，這一錘子買賣顯然是不可取的，于是他們創(chuàng)新地探索出一條公司化經營管理國有資產，以實現更快更直接更有效的盤活國有資產新路子?；谶@一點，新加坡政府組建這個國有資產經營管理公司開始，就是為了利用這個以國有資產搭建的融資平臺，通過盤活國有沉淀資產，變現融資，以實現在國家財力不足的情況下能保持持續(xù)融資投入的旺盛態(tài)勢。譬如新加坡地鐵公司，原由淡馬錫100%持股，2000年淡馬錫力挺地鐵公司在新加坡股票市場上市后，淡馬錫找準這個機會，出讓股市32.8%的股權份額，不但套現收回股票售出所得全部上繳給了國家財政部,使原來國家在地鐵公司的投入全部溢價收回外，而且還為國家套現收回了這32.8%的出讓股權在上市前創(chuàng)造并積累在地鐵公司賬戶上的未使用利潤共5.4億新元。

淡馬錫還是新加坡最大的投資商。隨著淡馬錫越做越大，越來越強，早已經不僅僅局限于通過資本運作以實現向市場融資，而是越來越拓展了經營范圍，直接從事更廣泛的資產經營和項目投資，從市場上獲得更多的經營性利潤，以實現國有資產在不斷增值中創(chuàng)利最大化。淡馬錫的項目投資，同樣是沒有政府約束和行政干預的公司化經營行為，用他們自己的話來講，就是哪里有利潤就投向哪里，當然，前提是合法經營。目前，淡馬錫的項目投資涉及領域很廣，既有商業(yè)性投資，也有服務性投資，還有社會公益性投資，但無論是哪方面的投資，淡馬錫作為一家公司，獲取投資回報收益最大化就是其唯一目的。原新加坡政府的公共工程局，這個負責國家建設項目設計和承包，以及建筑行業(yè)、政府物業(yè)管理的政府機構，原本擁有資源和資產的諸多優(yōu)勢，但因僅限于行使政府職能職責，不但不能產生經濟效益，而且還讓政府費錢費力。1999年實行轉體改制為新加坡公共工程集團，由淡馬錫控股100%以推行完全的公司化經營管理后，真正是體制一轉天地寬，僅2002年就實現收益1.81億新元。這一成功案例同樣啟示我們，原來政府部門的一些職能行為也可以推向市場，實行市場化運作，借助公司化手段，實現在經營中創(chuàng)效獲利。